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中小酒水公司管理规范的8个路径

编辑:张凯| 2017-6-5 08:34| 查看:10184 |来自: 红高粱名酒论坛

随着移动互联的迅猛发展,除了品牌大洗牌之外,消费者需求的改变,生意模式的转换,也在逼迫越来越多的经销商从贸易型向服务型转型。之所以很多贸易公司企业家感觉心里恐慌,感觉挣钱难了,是因为过去习惯了在暴利环境下成长,而在进入平均利润时期,回归到商业本质后的不适应。

那么,如何才能适应新经济下行期的企业管理呢?

一、把基本制度建立起来

规范,最先要做的是什么?最先要做的,就是把企业必要的制度建立起来。一是约束员工行为的基本制度;二是约束各项工作的专业制度;三是约束岗位操作的岗位规范。

有了制度,如果不落实,还不如没有制度,那么,制度如何才能落实下去呢?有三点:一是定期或不定期地进行检查;二是对制度主管部门进行制度落实情况的考核;三是按照制度的处罚条款,坚决地与奖惩挂钩。

二、理顺必要的流程

流程越短越好,短流程可以提高效率。在这个问题上,不少企业,要么过于简单,要么过于复杂,两种情况都不可取。对于“简单”和“复杂”,存在的主要问题,是要么专业审核不到位,要么签字人不对结果负责任,最后都集中到“一把手”那儿。

对于流程的设计问题,可以从管理中需要把握的两个原则入手:你是重点关注结果,还是重点关注过程。对重点关注结果的事项,可以少一些过程的控制和监督。对重点关注过程的事项,可以少一些对结果的审计和核查,这样都可以有效降低管理上的人力投入,以降低管理成本。

三、把定岗定编做好

定岗定编属于企业的组织建设,也就是组织架构如何设计,简单来讲,究竟设立几个管理层级最好,职能部门应该设置几个,各个岗位的定员是多少,职责范围又是什么,等等。定岗定编有几个原则:一是扁平化的原则,要尽可能减少管理层级;二是考虑管理幅度,合理设置职能部门;三是结合同行业先进水平进行定员;四是按效益平衡点倒推定员。

四、把考核建立起来

考核无处不在,无时不有。譬如说日常管理中的对员工行为的考核,对迟到、早退、旷工等问题,任何企业都会有这样的制度安排。如何理解考核?又如何建立考核?

一是把对员工行为的考核建立起来,这是最基本的;二是把绩效考核建立起来,这是对企业整体运行状况的评价;三是把专业考核建立起来,这是企业自身提升专业管理水平的需要。

五、要学会开会

会议有两种:一种是决策会,研究事情怎么干;一种是通报会,给大家指明方向。我重点谈谈决策会的问题,因为很多中小企业的决策会都流于形式。很多中小企业不会开会,表现在以下几个方面:一是会前不确定议题,二是会上一言堂,三是会议无决议,四是会后不落实。

六、把内部沟通建立起来

除了会议之外,老板与中高层的单独沟通,是当前企内部沟通的大问题。有些老板,与中高层沟通的欠缺,主要表现就是:没有事情的时候,从来不和下属去交流;有事情的时候,谈的永远都是工作;有问题的情况下,谈的都是严厉的批评。

做民企的中高层,最怕的,就是什么事情都要自己去“悟”,去“揣测”上级的意图,不能从正规渠道、正常方式得到应该得到的信息。老板与下属的单独沟通,可以半年一次,也可以一年一次。沟通的内容,有几点:一是绩效评价,二是存在问题,三是提出要求,四是指明方向。有位老板曾讲:沟通是生产力。讲的挺好,但愿能够落实下去,并先把自己与下属的沟通做好。

七、建立绩效导向的薪酬制度

有些民企讲,事业留人,感情留人,待遇留人。在当前环境下,前两条都是自欺欺人的,关键在于待遇留人。鉴于中小企业捉襟见肘的财务状况,就要结合企业实际做好薪酬的设计。设计的原则,就是建立全员绩效导向的薪酬制度。

全员绩效导向薪酬制度的制定,有几个原则:一是无论是生产系统,还是职能部门,还是勤务系统,薪酬都必须与整体生产经营状况挂钩;二是实行生产系统的全面计件工资制度;三是建立单独技术人才薪酬规定;四是与月度的绩效考核结果紧密挂钩。

八、干部的任用问题

毛主席说过:正确的路线确定以后,干部就是决定性因素。看看过去这些年来,我们熟悉的那些成功企业,譬如华为,他们成功的关键,就在于干部使用的制度是先进的。

民企存在两个主要问题:一是跟随老板打天下的“老臣”的去留问题;二是干部的考核评价及任用问题。解决这两个问题,关键是要把干部使用的机制建立起来,用制度进行规范。如何规范呢?有两点:一是建立干部年度考评制度,强力推行末位淘汰;二是推行干部任期制度,以三年为期限,任期届满就地免职,重新竞争上岗。

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